Marketing de Productos y Servicios

Productos Tangibles e Intangibles

Los productos tangibles son aquellos que pueden ser percibidos por los sentidos y constituyen un objeto físico como un automóvil, una lapicera, una computadora, un reloj, un vestido..

Los productos intangibles en cambio no pueden ser percibidos directamente por los sentidos, la educación, los seguros, el transporte, el turismo, a esto lo llamamos servicios.

Sin embargo hemos dicho anteriormente que casi siempre los productos son una suma de tangibles e intangibles porque para el comprador un producto es un sumatoria que aporta la satisfacción de deseos o el cubrir necesidades.

Llevando al extremo esta “imagen” que el comprador ve en el producto podríamos decir que básicamente lo que se “muestra” al comprador no es un producto tangible sino la posibilidad de satisfacer sus necesidades o deseos por lo que siempre se estaría vendiendo un intangible a través de algo tangible.

El comprador casi nunca compra el producto genérico sino esa sumatoria que hace al producto deseable y diferenciado de la competencia.

Hay un artículo muy famoso escrito por Theodore Levitt publicado en la Revista Harvard Business Review en 1960, llamado “Miopía en Marketing” donde trata precisamente el error de muchos empresarios que se enfocaron solamente en el producto y desatendieron al mercado y a las necesidades del cliente.

“Toda industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Muchas, sin embargo, después de disfrutar de la “ola” de crecimiento, cayeron en la sombra del declive. La razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o detenido, no es porque el mercado se satura – es culpa de la miopía de la gerencia.

Considere dos ejemplos:- La industria de ferrocarriles: los ferrocarriles no dejaron de crecer porque disminuyó la necesidad de transporte de personas o carga; por el contrario, la necesidad creció. Su problema tampoco fue que otros medios de transporte (automóviles, aviones, incluso teléfonos) llenaron esta necesidad. El verdadero problema fue que las empresas ferrocarrileras no llenaron la necesidad, dejando que las otras se llevaran a sus clientes. Asumieron que estaban en el “negocio de ferrocarriles”, en lugar de en el “negocio del transporte”.- Hollywood: todas las empresas de cinematografía tuvieron que re-organizarse drásticamente (algunas desaparecieron) por culpa del surgimiento de la TV.

El problema no fue el avance mismo de la TV, sino la miopía de los estudios, que definiéndose en el “negocio de las películas” en lugar del “negocio del entretenimiento”, la atacaron y rechazaron en lugar de verla como una gran oportunidad de expandirse.Para asegurar el crecimiento continuado, las empresas deben definir, en términos amplios, la industria en la que se encuentran, de manera que puedan aprovechar las oportunidades de seguir creciendo, aún cuando las obvias se han agotado.No existe tal cosa como una industria en crecimiento.

Sólo existen empresas organizadas y operadas para crear y capitalizar las oportunidades de crecimiento.La historia demuestra que las empresas en supuestas industrias de crecimiento pasan por un ciclo auto-decepcionante de expansión y declive imperceptible.

Este ciclo es sostenido por cuatro condiciones:1) El mito del crecimiento de la población. La expansión y mejores condiciones económicas de la población garantizarían el crecimiento de la industria.2) La creencia de que no existe un sustituto competitivo para su principal producto. Si la propia empresa no hace al producto obsoleto, seguramente otra lo hará.3) Demasiada fe en la producción masiva. Las empresas tienden a intentar producir todo lo que puedan; al enfocar toda su energía en la producción, el mercadeo pierde importancia.4) La preocupación por productos que se prestan a experimentación, mejoras o reducciones de costo controladas. La gerencia está tan preocupada con las posibilidades de la investigación y desarrollo, que están orientados a desarrollar productos en lugar de a satisfacer clientes.

Para evitar caer en el ciclo, la empresa debe estar completamente orientada al cliente. No se trata de simples buenas intenciones, o de trucos promocionales. Requiere cambios profundos en el liderazgo y en la organización humana. En cuanto al liderazgo, una empresa necesita un líder vigoroso con un contagioso deseo de tener éxito y una visión de grandeza, que produzca un vasto número de seguidores (clientes). En cuanto a la organización, la corporación entera debe verse a si misma como un organismo que crea y satisface clientes, y no-uno que crea productos”En 1975 debido al gran éxito que tuvo el artículo se publicó de nuevo con un comentario que hizo el autor sobre los resultados que vio en esos 15 años:

“ Las consecuencias positivas fueron:1) La forma como muchas empresas, por primera vez, consideraran seriamente en qué industria se desempeñaban. Por ejemplo, el cambio de “empresa de petróleo” a “empresa de energía” generó beneficios espectaculares.2) En el nivel operativo, se vieron muchos cambios en la sensibilidad ante el cliente. Los departamentos de investigación y desarrollo han cultivado una orientación “externa” hacia los usos, usuarios y mercados, para equilibrar el anterior enfoque “interno” hacia los materiales y métodos.También tuvo sus resultados negativos. Muchas empresas han caído en la“mercadeo-manía”, respondiendo exageradamente ante cualquier cambio del cliente, por minúsculo que sea.

Otras han expandido sus líneas de producto y de negocio, sin establecer mecanismos de control para operaciones tan complejas. Algunas compañías han pasado de estar organizadas funcionalmente, a ser organizaciones basadas en producto, marca o mercado, esperando resultados milagrosos; las consecuencias, en muchos casos, fueron frustración, confusión y pérdidas.”

En resumen lo que el comprador busca no es el bien sino el servicio que el bien es susceptible de prestar de ahí que aquellos que se centran en el producto en lugar de las necesidades del cliente sufran “miopía de marketing”.

Levitt termina dando un ejemplo que es una muestra de lo que quiere decir “el comprador no desea un taladro de gran calidad, sino que necesita un agujero para colgar sus cuadros”.